ある大手企業の生産部長が退任し、後任には実務能力で知られる中年男性が就任した。彼は非常に勤勉で、着任したその日から休む間もなく働き始めた。彼の最大の特徴は現場主義に徹することだった。彼のオフィスではまず彼の姿を見つけることはできず、常に各工場を駆け回って問題を解決していた。一つの問題を解決すると、また別の工場で問題が発生し、また急いで次の工場へと向かう。忙しくて食事の時間さえ取れないほどだった。その献身的な姿勢は感動的だったが、しばらくすると、彼がどれほど努力しても、生産部門全体の管理は非常に混乱していることが分かってきた。彼は毎日汗だくになって忙しく動き回ったが、問題は次々と湧き上がり、十数の工場と千人以上の作業員を相手に疲弊し切ってしまい、結果として生産効率が低下した。3か月後、彼は辞職せざるを得なかった。
彼の後任は30代半ばの経営学修士だった。彼が就任して1週間後、社長は秘書に「新部長は毎日何をしているのか」調べさせた。秘書が戻ってきて報告したところ、この新部長はほとんどの時間をオフィスで過ごしており、部下が仕事の報告に来れば指示を出し、暇なときは本を読んだり新聞を読んだりして、とてものんびりとしているという。たまに工場を見回ることはあるが、回数は少なく、滞在時間も短く、ちょっと見てはすぐに戻ってくるだけだという。社長はそれに対して評価をせず、「引き続き観察してみろ」とだけ秘書に言った。20日余り後、生産部門の管理業務は徐々に秩序を整え始め、2か月後には完全に軌道に乗った。3か月後には、会社創立以来の最高生産効率を記録した。
この話は一旦置いておき、指揮者ストラウスのエピソードを見てみよう。1872年、ストラウスはアメリカからの招待で公演を行った。アメリカ側は、ストラウスに史上最多の2万人の演奏者によるコンサートを指揮してほしいと依頼した。音楽の演奏では、指揮者が多ければ多いほどミスが起こりやすいことは周知の事実だ。数百人を成功裏に指揮できれば、それだけでも非常に難しいのに、2万人もの大人数を指揮するのは不可能に近いと考える人が多かった。しかし、アメリカ側がその提案をストラウスに伝えると、意外にもストラウスはあっさりと承諾した。
本番の公演が始まると、人々はストラウスのことを心配し、演奏中にミスが起きないかとヒヤヒヤしながら見守った。しかし、公演は大成功を収めた。その後、記者が「どうやって2万人の演奏を成功裏に指揮できたのか」と尋ねると、ストラウスはこう答えた。「こうしたのです。私は2万人を100のグループに分け、それぞれ200人ずつにしました。そして、私の100人のアシスタント指揮者に、それぞれ1グループを担当させました。私はその100人のアシスタント指揮者たちを指揮したのです。こうすれば、任務が分担され、各自が自分の担当部分をしっかりこなせばよい。私はただ、100人のアシスタント指揮者たちをうまく指揮すればよかったのです。」
話を元に戻そう。その後、社長は会社の幹部会議で、若い生産部長に「どうやって生産部門をうまく運営できたのか」と尋ねた。彼の言葉は、100年前のストラウスの言葉と見事に通じるものがあった。「就任初日、私は部下の3人の次長をオフィスに呼び、会議を開きました。生産部の全業務を3つに分け、それぞれ一人ずつに担当させました。そして、彼らにこの方法で課長に会議を開かせ、課長に任務を割り当て、課長が副課長に会議を開かせる……というように下へと伝えていきました。最終的に現場の班長に至れば、それぞれ数十人を管理するだけです。私はたった3人の次長をしっかり管理すればよく、つまり、自分に最も近い人間をうまく管理すればよかったのです。」
真に経営を理解している人は、すべてのことを自分でやるのではなく、自分に最も近い人をうまく管理し、その人たちを通じて下の層を管理する。上層のリーダーは細々とした瑣末な問題にまで目を向ける必要はなく、肝心なポイントを押さえればよい。細かいことにばかり没頭する人の勤勉さは称賛に値するが、優れた管理者とは言えない。戦場において、元帥の役割は自ら前線に立って戦うことではなく、部下の将軍たちをうまく指揮し、将軍たちが兵士たちを指揮させることで、多数の兵を統率し、協調した作戦を遂行できるようにすることにある。つまり、「身近な人をしっかり管理する」、これこそが賢明な経営の道なのである。